Download Ehre, wem Ehre gebührt: Erfolgreich Ehrenamtliche leiten
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Produktinformation
Vorbespielter Audioplayer
Verlag: Oncken Kassel; Auflage: 1., (3. Mai 2010)
Sprache: Deutsch
ISBN-10: 387939752X
ISBN-13: 978-3879397525
Durchschnittliche Kundenbewertung:
4.0 von 5 Sternen
1 Kundenrezension
Amazon Bestseller-Rang:
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Einige Zitate dieses erfrischenden und analytischen Buches vorweg:Sinngebung ist einer der stärksten Motivationen (:53).Wen ich sehe, dem verleihe ich Ansehen (:58).Eine Vision ist die emotionale und Sinn gebende Dimension eines Ziels(:68).Visionen dürfen emotional sein, unscharf und ungefähr (:68).Der Titel suggeriert, dass es für Hauptberufliche Mitarbeiter inGemeinden ist. Dem ist aber nicht so. Ich betrachte es als ein Buch fürLeiter, die mit ehrenamtlichen Teams arbeiten, auch wenn sie selberehrenamtlich als Teamleiter tätig sind.Im 1. Teil geht Nowottka auf das Ehrenamt in Deutschland ein und auf dieErwartungen, die die über 23 Millionen ehrenamtlich tätigen Deutschenhaben. Im 2. Teil wendet er das Thema auf die Leitung von Organisationen an,was ihm sehr gut gelingt...Teil 1: Nowottka bezeichnet die Motivation zum Ehrenamt so: Spaßhaben, mit sympatischen Menschen anderen zu helfen. Die Motivationliegt also nicht mehr nur bei der Tugend des Ehrenamtlichen(Dienstbereitschaft). Wer ehrenamtlich mitarbeitet hat konkreteErwartungen an die Organisation, der er dient und das ist eng verknüpftmit den organisatorischen Rahmenbedingungen und somit auch mit derLeitungskompetenz der Verantwortlichen (:10). Davon hängt es ab, ob undwo sich jemand ehrenamtlich investiert.N. bezieht sich im Folgenden auf verschiedenen Studien und machtdie Jugendlichen zwischen 14-24 als eine der aktivsten Gruppen mit demstärksten Engagementpotential aus (:15f), weil es ihnenhervorragende Lern- und Erfahrungschancen bietet.Die drei stärksten Motive: Gesellschaft im Kleinen mitgestalten / mitanderen Menschen zusammenkommen / sich für ein Aufgabe zur Verfügung zustellen, die gemacht werden muss.Die drei stärksten Erwartungen: Spaß / sympathische Menschen treffen(Beziehungen) / helfen dürfen.Es geht also nicht um Geld, aber es ist darf auch nicht umsonstsein, wenn man sich einsetzt (:22f). Wir können also sagen,erfüllte Erwartungen sind der Lohn der Ehrenamtlichen (:22)...Ehrenamtliche Arbeit ist nicht selbstlos, sondern ein Tauschgeschäft.Die Währung mit der hier gezahlt wird, ist eben nicht der Euro, sondernFreude, Beziehungen und Sinn (:22). Neben dem Spaß bezeichnet N.den Beziehungsfaktor als möglicherweise wichtigstesEngagementskriterium, vor allen Dingen, was die Dauer ausmacht (:25).Interessant ist auch folgende Aussage, die dem Motiv anderen Menschenhelfen" entgegen kommt: Eine Gemeinde muss als Organisation einegewisse Unfertigkeit als Spannung aushalten. Sie ist eben keinHochglanzunternehmen, sondern immer ein Stück unfertig und daraufangewiesen, dass Menschen einen Sinn und Nutzen darin erkennen, andieser Unfertigkeit mitzuarbeiten. Perfektion macht Ehrenamtlichkeitüberflüssig (:26).Ehrenamtliche Tätigkeit hat heute etwas mit Selbstverwirklichung zutun (:20f). Es kommt bei der Ausübung auch auf die persönlichebiographische Passung" an, wozu auch immer die aktuellen Lebensumständegehören. Zusammenfassend schreibt er zu dem Thema: Wir haben esalso mit einer neuen Entwicklung und einem neuen Typ von Ehrenamt zutun. Ehrenamt zu fordern und zu fördern, heißt dann aber, sich aufdiesen Typ einzustellen.Bei allem sieht N. das Ehrenamt als natürliche Wesensäußerung einesverantwortlichen Menschen, der sich für andere einsetzen will (: 28).Teil 2: Die Aufgabe der Leitenden ist es also, auf dieRahmenbedingungen zu achten, die Ehrenamtliche fördern. Hierin haben sieeine große Verantwortung (:29). Wir müssen uns bewusst machen, dasseine systematische und professionelle Personalentwicklung nicht nur fürangestellte Mitarbeiter wichtig ist, sondern ebenso für ehrenamtliche.Vernachlässigen wir es, verlieren wir unser wichtigstes Gut, dieMitarbeiter.Innerhalb des Buches beginnt jetzt der Exkurs zum Thema Leitung.Leitung erfüllt die Bedürfnisse einer Gruppe. Super finde ich dieZusammenfassung von bedürfnissorientierter Leitung auf Seite 36, die mannatürlich nicht überzeichnen sollte.* Durch Leitung werden soziale Grundbedürfnisse von Individuen undGruppen erfüllt.* Leitung stellt demnach eine lebenswichtige Ressource für einsoziales Systeam da.* Jede Gruppe verfügt über Leitungsstrukturen, - personen und -aufträge, auch wenn es dazu keine bewussten Vereinbarungen gibt.* Nicht oder unzureichend zu leiten, bedeutet, Bedürfnisse nicht zuerfüllen, mit der Folge, dass der entstehende Hunger woanders gestilltwird (zum Beispiel durch informelle Führungsfiguren).* Insofern ist Leitung ein Dienst an den Bedürfnissen der Menschen unddes Systems, das wir gerade bilden.* Leitung soll helfen, dieses System lebens- und entwicklungsfähig zuerhalten.* Es gibt keinen allgemein gültigen Leitungsstil, den man auf alleFührungssituationen übertragen könnte. Leitung ist eingebunden in denorganisatorischen und sozialen Kontext, in der sie stattfindet.* Daraus folgt, dass Leitung sich zuerst mit den Bedürfnissen desSystems und seiner Mitglieder auseinander setzen muss.Er macht für eine Leitung vier Kompetenzbereiche aus:Sozialkompetenz, Systemkompetenz, Persönlichkeitskompetenz undHandlungskompetenz (: 41). Besonders in Kirchen wird zu Recht Wert aufdie Sozialkompetenz gelegt. Ehrenamtliche leiden aber oft an derUnstrukturiertheit, Ziel- und Strategielosigkeit solcher Organisationen.Hier wäre die Systemkompetenz gefordert,..." (:40). N. mahnt an,keines der Bedürfnisse zu vernachlässigen.Im Team ist es gut auszumachen, wer in welcher Kompetenz amstärksten ist und Aufgaben entsprechend zu verteilen (:45 -Abbildung 7). Er erklärt dann die einzelnen Kompetenzen:Systemkompetenz: hier man das ganze System im Blick.Dieses System muss gut laufen, weil Menschen damit und darin leben. Arbeitmit Menschen kann nur gelingen, wenn sie kontextuell begriffen wird,also in Bezug zu dem System, in dem sie stattfindet.... Strukturen sindeine Voraussetzung, damit sich Leben entfalten kann.... Insofern kannman Leitungskräfte auch als soziale Architekten" bezeichnen, die in derLage sein müssen, die strukturellen Voraussetzungen ihrer Organisationund ihre soziale Statik berechnen zu können (:47). Hilfreich istauch das Schaubild 8 auf Seite 49 zur Organisationsentwicklung.Sozialkompetenz: Sie beschreibt die kommunikativenFähigkeiten einer Person, die Arbeitsbeziehungen zwischen den Menschenin einer Organisation gut zu gestalten. Interessant hier seine Aussage: DieHerausforderung zu einer produktiven Beziehungsgestaltung liegt nichtim Überwinden von Distanz, sondern im Umgang mit Nähe und manchmal auchzu viel Erwartungen aneinander (:54). Er schläft dafür das 4CModell vor: Contact, Content, Context, Contract (:57f).Handlungskompetenz: Das ist die Fähigkeit, Aufgabenzu definieren, sie zu organisieren und für ihre Erledigung zu sorgen, umdie angestrebten Ziele zu erreichen. Am besten durch informieren,diskutieren und entscheiden.Persönlichkeitskompetenz: Menschen orientierensich an Menschen. Motivation entsteht im Kontakt.... Persönlichkeiten,nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung (:72). Dazu gehörenmeine Geschichte, meine Potenziale, mein Wesen und mein Stil.Persönlichkeitskompetenz zeigt sich darin, wie ich alles das authentischzur Geltung bringe und damit zu meiner Ausstrahlung und meiner Wirkungkomme (:76).Hilfreich für Leiter und Leitungsteams dann die Checklisten zu denKompetenzen auf 77f. Alle Kompetenzen sollten vorhanden sein. EinseitigeÜbersättigung einzelnen Kompetenzen sind zu vermeiden (:79f). Soreagieren manche Manager nahezu allergisch darauf, wenn es im Ehrenamtgenauso ziel- und leistungsorientiert zugehen soll, wie in ihremBerufsalltag (:83).Das Entscheidende der Führung ist ihre aktivierende Qualtität(Schmidtbauer 2004). Wer Menschen führt, bringt sie in Bewegung, etwaszu tun, was sie ohne diese Führung nicht getan hätten (:84) DieseAktivierung erreichen ausgewogene und integrative Führungskräfte (undauch Teams) langfristig am besten.Dann geht er noch auf die Situation ein, wenn Haupt- undEhrenamtliche miteinander arbeiten und benennt typischeSchnittstellenprobleme (:85f).
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